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Un liderazgo sindical genuino se reconoce, antes que nada, en la coherencia. En que lo que se dice en una asamblea no contradiga lo que se hace en una oficina cerrada. En que el discurso no sea una puesta en escena y la práctica una traición silenciosa. Cuando entre lo que se piensa, se siente y se hace no hay grieta, el trabajador lo percibe. La coherencia no se explica: se transmite.
También se reconoce en la palabra cumplida. En el sindicalismo, prometer y no cumplir no es solo una falta ética: es una forma de violencia. Porque detrás de cada promesa hay expectativas, familias, tiempos de vida. El buen dirigente no promete lo imposible, pero cumple lo que promete. Y cuando no puede, da la cara. No se esconde, no posterga, no culpa a otros.
Hay algo todavía más profundo: la honradez. Esa que aparece cuando no hay cámaras, cuando no hay aplausos, cuando nadie controla. Cuando se apagan las luces. Ahí se ve si alguien conduce un proyecto colectivo o si se sirve de él. El sindicalismo está lleno de gestos públicos y de decisiones privadas. Y es en esas decisiones donde se revela el verdadero carácter de una conducción.
Toda conducción deja una huella. No en los cargos que acumuló, sino en las personas que tocó. En cómo quedaron los cuerpos después del conflicto. En si el colectivo salió más fuerte o más roto. En si el sindicato se convirtió en un espacio de cuidado o en un lugar de miedo. La pregunta no es cuánto poder tuvo alguien, sino qué dejó cuando pasó.
Conducir también exige humildad. Entender que nadie llega solo, que ningún proceso es individual, que el éxito no es eterno y la caída tampoco. La soberbia es uno de los mayores enemigos del sindicalismo, porque rompe el vínculo con la base, anestesia la escucha y transforma al dirigente en un burócrata del poder. La humildad, en cambio, mantiene viva la organización.
Y por encima de todo, está la humanidad. Reconocer que los trabajadores no son números, ni fichas, ni tropa. Son personas atravesadas por miedos, cansancio, esperanzas, dolores. Un dirigente que deshumaniza deja de conducir y empieza a usar. Y cuando eso ocurre, el proyecto colectivo se vacía, aunque la estructura siga en pie.
Por eso, elegir una conducción sindical no es elegir un nombre, una lista o una sigla. Es elegir cómo queremos ser conducidos y qué tipo de organización queremos construir. Es preguntarnos si queremos un sindicato que administre el conflicto o uno que lo comprenda. Si queremos dirigentes que manden o dirigentes que cuiden. Si queremos poder para unos pocos o fuerza colectiva para muchos.
Mi padre fue uno de esos dirigentes que entendieron la conducción como una ética y no como una negociación personal. Estuvo diez años al frente de la toma de Piedras e Independencia, la mayor toma del Sindicato de Empleados de Comercio del Capital Federal, sosteniendo con el cuerpo, la palabra y la responsabilidad lo que muchos preferían mirar de lejos. Fue —y es— un DIRIGENTE SINDICAL profundamente querido y respetado, no por los cargos que ocupó, sino por no correrse nunca y no dejar solo a ningún compañero. Ni siquiera cuando le ofrecieron la Secretaría de Organización del sindicato a cambio de hacer silencio, de abandonar a su hija en el momento más doloroso, después de la pérdida, cuando todo invitaba a bajar la cabeza y aceptar. Ni siquiera ahí. Eligió no correrse. Eligió no negociar la dignidad. Su historia no es una épica personal: es la prueba de que esa ética existe, que tiene costos, y que sigue siendo el único camino posible para conducir de verdad.